木桶能否经久耐用，不仅与木板的材质有关，而且还取决于木板之间能否恰当组合密切相关。要实现没有空隙的衔接，特定的位置要放置对应的木板，不能放置错误，尤其是桶底与各木板之间的衔接，更不能出现错位，假如每块木板间的配合不好，衔接不牢，出现缝隙，最终会因为漏水而无法保证容量。

企业所能掌握的内外部资源相当于木桶的每一块木板，而且每块木板都有自己的特点和用途，企业的核心资源相当于“桶底”，只有企业以核心资源为轴心将每一种资源合理搭配，科学配置，形成合力，实现各种资源的自身价值和利益分配，才能实现企业的长久发展。所以说，企业不仅要拥有优质资源，而且还要具有整合资源的能力。普拉哈拉德和哈默尔将这种能力作为企业一种资源和资产，并称这种能力是企业可持续发展的持久竞争优势。美国的思科公司在成立以来，围绕路由器、交换机等主营业务，积极开拓安全、光纤网络、无线技术、网络电话、家庭网络和存储等业务市场，迅速通过不断兼并重组、对外投资、控股等多种方式，将150余家小规模私人公司收入囊中，成为全球领先的互联网解决方案供应商。由此可见，企业所独有的获取利润、谋求生存、持续成长的关键能力，并不是点状的资源优势，而是企业在独特的竞争环境和经营理念下，经过长期融合发展而形成的各种点状资源协调配合的整合能力。

随着木桶的持续使用，木桶必然出现各种各样的问题，比如材质老化、结构松动，木桶主人就面临着一个抉择：“修桶”还是“弃桶”。当修桶成本低于木桶的价值时，主人会选择前者，使其保持原有的使用价值；当修桶的成本等于或者高于木桶的价值时，主人会选择后者，重新制作或购置一个新桶。木桶如此，企业亦然，并且大多数企业会选择通过“修桶”来完成企业持续发展。

然而，木桶毕竟属于农业社会的日常器物，在工业时代生活中或许尚有一定用处，但是进入信息化、网络化的现代社会，木桶在我们的生活中逐渐失去用处。我们要考虑的问题是：当外部环境发生变化时，能够解决盛水、运水功能的器皿，不仅仅是木桶，可以是铁桶、塑料桶，或者是输水管道等等。柯达的破产就像木桶退出历史舞台一样，没有了市场需求的企业完成了历史使命。

对于资本而言，遵循的是利益最大化的原则，如果出现投资回报率较高的行业，就会抛弃原来的“木桶”企业而投入到“铁桶”企业，进而经过不断“弃桶”、“换桶”的过程，就会发展为“金桶”型的资本运作企业。生产玻璃瓶子出身的法国达能，1970年卖掉玻璃业务，买下“伊维安”品牌进入食品饮料行业后，通过一系列的兼并、收购、合资和合作等方式，展开全球兼并战略，逐步成为全球最成功的健康食品公司之一。达能集团利用兼并的方式，由原来的玻璃业务的“木桶”企业，改造转型成为法国最大的食品业务“铁桶”企业，进而通过其国际扩张战略，尽其所能地将世界各地的许多优质品牌掌控在自己麾下，然后进行资源整合和价值提升，实现“金桶”型企业的升级。

新经济时代短时间内不会立即促使传统产业、产品消亡，未来的企业应该是传统产业结构调整者与资源的再利用者和再组合者。熊彼得(1912）指出，企业要设置一种以往从来没有的“生产要素的组合”，并将其引入企业经营体系，让传统产业资源融入到“新组合”之中，这或许为新木桶问题提供了新方案。2014年中国最火的企业恐怕就是阿里巴巴了，一个既不生产产品，也不销售产品，甚至连物流配送也不管的企业，凭借一个虚拟的交易平台，成为在美国上市的企业，市值超过在纳斯达克交易所中概股市值总和。按照上述新木桶理论的逻辑思维，阿里巴巴“提前”拥有了资源的“新组合”，在别人尚未来得及具备的资源整合能力之前突破了传统行业的思维制约和规则限制，将商品买卖过程中所有环节的各种资源“木板”有效地组合到一起，按创新的商业模式实现各种资源合理配置和利益分配，成功打造了一只容量巨大的“金桶“。

熊彼得的“新组合”创新追求的是潜在的、超额的利润，依然基于企业利润最大化的宗旨和使命，典型的“资本家”逻辑思维，其实 “木桶”是什么、干什么用的最原始问题依然存在。我们知道，木桶是盛水的，如果木桶失去了盛水的功能，就没有使用价值，那么也就失去了其存在的必要性。彼得·德鲁克曾说过，企业的目的不在于企业自身，而在于社会之中，这句名言引发了全球管理学家和企业家对企业管理哲学的思考。每一个企业都是整个社会分工体系的重要组成部分，满足社会需求的某一个点、某一个面或者环节，企业的存在是为了社会的需要，企业只有在整个社会分工之中，践行着社会所赋予企业的责任、使命，才能找到自身存在、发展的意义。企业最初可能是资源型的“木桶”，到了一定阶段就成为资源整合型的“铁桶”、“金桶”，企业就要成为一个持续地满足社会需要、逐步融入社会分工体系、成为社会这个大“木桶”之中的一块坚固的“木板”。